众所周知，如今是服务业的黄金时代。AMR咨询公司1999年的一份研究报告显示，尽管售后服务对企业营业收入的贡献仅占24%，但对企业毛利的贡献率却占到45%。售后市场的吸引力显而易见，但大部分公司都在白白浪费着这块沃土。它们把售后服务看成是一件不得已而为之的倒霉事。造成这些现象的主要原因是，售后服务管理的困难让各大公司望而生畏，只有那些有效提供服务的公司才能够从中获利。
    售后市场的竞争非常激烈。这点并不奇怪，要知道，无论在哪个行业，提供售后服务都要比制造产品更加复杂。而且，由于产品维修需求难以预料，时有时无，售后服务网络运作的市场环境往往波动较大，很难预测。
    我们对售后服务网络的研究已经超过20年。我们的研究表明，要想赢得售后市场，管理人员就必须意识到，售后服务是公司对客户履行的承诺，即在规定时间内对客户的要求做出响应。对售后服务的这种界定给了管理人员三个重要启示。
    第一，公司在履行售后服务的承诺时，必须像对待它们所设计、定价、生产和交付的产品一样，目的是为了创收。
    第二，公司必须设计一系列服务型产品。不同的客户即便拥有相同的产品，也可能产生不同的服务需求。
    第三，公司应该规划一个与生产供应链截然不同的售后服务供应链，并通过资源网络向客户提供服务。
    售后服务供应链和生产供应链不同，公司无法在需求发生之前将服务事先“生产”出来。它们只有在意外事件（如产品出现故障）启动了需求之后才能提供服务。即使事件是可以预测的（例如事先规划例行维护），但零部件和工程师的需求仍然难以预测。基于服务供应链的动态特性，我们针对服务网络的管理开发出一套新模式。我们认为，如果公司不能遵循我们的建议采取以下六步规划，它在售后服务市场上的表现必然会流于平庸。
    这六个步骤是：
    确定服务覆盖的产品范围　作为第一步，公司必须决定服务所支持的是其销售的全线产品还是部分产品。
    设计一系列服务型产品　公司需要从客户和自己的角度出发，根据响应时间和价格创建从高端到低端不等的各类服务产品，以满足客户的不同需求和支付意愿。
    采用多种商业模式　商业模式既包括基于所有权的传统模式，又包括在客户不拥有产品所有权的情况下，基于性能的模式。公司在提供服务时选择什么样的商业模式影响着供应链上所有参与者的积极性。
    决定售后服务的组织架构　为售后服务建立合理的组织架构能够避免相关部门之间的关系紧张，提高效率。例如土星汽车公司（Saturn）就设立了由产品部以及服务部两部门的经理组成的管理团队，共同决定零配件使用的优先权。
    创建售后服务供应链　公司必须根据客户的需求来规划资源配置，并以尽可能低的成本，在预定时间内将服务所需的原材料、人员和设备调配到位。备件和备件供应地都有等级区别，公司需要科学地对备件和备件库存地的等级次序进行交叉搭配，以决定服务资产的配置。
    绩效监控　公司必须监控服务供应链的运行情况，因为客户需求总在不断改变。它们可以通过两种行之有效的指标，即客户导向型指标和内部导向型指标来帮助监控服务网络。
    客户支持阶段是产品生命周期中所占时间最长的阶段，对公司而言，售后服务是持续性最长的收入来源，并且所需投资也最少。因此，忽视售后市场的公司最终将自食其果。

莫里斯·科恩(Morris A.Cohen)/纳伦德拉·阿格拉瓦尔(Narendra Agrawal)/维普尔·阿格拉瓦尔(Vipul Agrawal)